Zaposleni na liderskim pozicijama žongliraju sa složenim setom očekivanja i nose dosta odgovornosti uključujući i neke iz domena ljudskih resursa: briga o članovima tima i timovima, pravim ljudima na pravom mestu, uslovima rada, razvoju… i lista se nastavlja.
Angažovani menadžeri znače i angažovane timove, a visoka angažovanost jeste onaj sastojak koji doprinosi da timovi imaju veći učinak. Menadžer u kog imamo poverenja i koga poštujemo razlog je zašto zaposleni ostaju na trenutnom radnom mestu (Korn Ferry, 2024).
Ipak, istraživanje koje ispituje šta su potrebe zaposlenih u IT industriji pokazuje da polovina lidera (55%) koji rade na liderskim pozicijama, možda i ne bi želeli da rade taj posao. Isto istraživanje pokazuje da je svaki četvrti zaposleni koji radi na stručnjačkoj poziciji u IT industriji zainteresovan za menadžerski karijerni put (Istraživanje o benefitima, 2024).
Sada kada imate delić slagalice, da pređemo na trendove za 2025. godinu koji se tiču razvoja lidera za budućnosti.
01 Međusobna podrška i stvaranje podržavajućeg okruženja
Zaposleni čiji menadžeri pokazuju razumevanje za stanja u kojima se oni nalaze, koji veću pažnju poklanjaju brizi o mentalnom zdravlju više su angažovani, zadovoljniji i radije ostaju na trenutnom radnom mestu (Istraživanje o benefitima, 2024).
Prilagodljivost, snalažljivost i agilnost članova tima su teško mogući bez psihološke sigurnosti.
Amy Edmondson ističe da psihološka sigurnost podrazumeva negovanje kulture u kojoj lideri pružaju podršku ljudima čak i kada greše, ohrabrujući tim da iz tih grešaka uči. Psihološki sigurno okruženje znači da se fokus pomera sa straha od grešaka i njihovih posledica na stvaranje prostora za isprobavanje novih rešenja, unapređenje učinka i ostvarivanje postavljenih ciljeva.
02 Empatija je u osnovni dobrog liderskog stila
Dok empatija omogućava razumevanje kako se druga osoba oseća i saosećanje s njom, na nivou vođenja timova i pojedinaca uključuje manje određivanja i nametanja svoje perspektive, a više boravka na zajedničkom terenu.
Fokusiranje na empatiju jača kulturološku osetljivost i osigurava da lideri grade jake, inkluzivne timove, gde se uvažavaju različite perspektive i vrednuje divergentnost u radu i razmišljanju.
U istaživanju koje sprovodi platforma za menadžment talenata Lattice, citirano je E&Y ispitivanje: većina zaposlenih (86%) navode da je empatično liderstvo ključ za ojačavanje etičnosti, a čak 87% ispitanija veruje da je empatija ključ za kreiranje inkluzivnog radnog okruženja. Dodatno u trendovima za 2025. godinu navode da je jaka kultura od presudnog značaja za podržavanje zaposlenih, naročito kada su okolnosti u kojima živimo dinamične (Lattice, 2024).
03 Investiranje u programe razvoja lidera - razvijamo individe i “mindset”?
Svega 36% HR direktora/ki smatra da su programi za učenje i razvoj efektivni u pripremi lidera za suočavanje sa budućim organizacionim izazovima (Gartner, 2024). Možda je potrebno da se pomeramo ka stavu da je učenje konstantno, da gajimo “development mindset” kao stav u razmišljanju, usmeren na razvoj i prepoznavanje prilika za učenje i u situacijama i kada grešimo?
Ako se stalno pitamo šta će biti ako ne uspemo da ostvarimo ciljeve ili pogrešimo, fokus nije na ambicioznom, adaptibilnom, agilnom i inovativnom ponašanju već na izbegavanju grešaka.
Dobro promišljeni rizik ili greške pružaju mogućnost da se nauče dragocene lekcije, postavljaju teren za buduće uspehe i kao takve su deo života.
04 Sposobnost za vođenje promena i kapacitet da se razmišlja o kompleksnoj celini svega što uključuje radno okruženje današnjice
Ponekad bismo voleli da imamo kristalnu kuglu i da predviđamo budućnost, pošto takvu kuglu nemamo, ostaje nam da se spremamo da reagujemo na okolnosti koje se menjaju.
Ipak stalne promene iscrpljuju, a istraživanje navodi da 73% HR lidera izjavljuju da njihovi zaposleni prolaze kroz “change fatigue”, a da se 74% slaže sa izjavom da menadžeri ne raspolažu pravim veštinama potrebnim za vođenje promena.
U 2025. HR timovi navode da će veliki fokus biti na inicijativama usmerenim na zadržavanje talenata. Talenti sa druge strane kažu da je njima fleksibilnost rada i radnih sati jedan od prioriteta, te predstavlja jedan od ključnih kriterijuma za prihvatanje novog posla (Korn Ferry, 2024). Toliko, da bi čak polovina zaposlenih u IT industriji koji trenutno nemaju tu fleksibilnost prihvatili smanjenje zarade kako bi mogli je dobiju, ili da promene posao ako je izgube (Istraživanje o benefitima, 2024).
Svi ovi trendovi za nastupajuću godinu su samo deo složenosti o kojoj razmišljaju savremeni lideri. Da bi se očuvao i razvijao kapacitet za razmišljanje o svemu ovome, možda je u narednoj godini bitno da kreiramo jednostavne mikro inicijative koje mogu da pripreme timove za dobar početak godine (postavljanje dobrih ciljeva i komunikacija), smanjujemo komunikacioni šum (čistimo nepotrebne sastanake iz kalendara i redefinišemo one koji ostaju), ojačavamo odnose i utičemo na razvijanje rezilijentnosti.
