Naša prva asociacija na pretekla burna in turbulentna leta je – Janus – rimski bog začetka in konca. Naj vas zanašanje na mitologijo ne zavede, članek pred vami ima praktično vrednost.
Tranzicije so del poslovne realnosti in pomembno je, da jih čim bolj pametno obvladujemo. Lokalna scena je v zadnjih letih doživela veliko sprememb – od »boja za talente« do tega, da je šlo veliko podjetij čez reorganizacijo, določeno število pa se je razšlo z nekaterimi člani ekipe. Letos nas je pretresla resnica, da se svetovni trendi z določenim časovnim zamikom prelivajo tudi v naše kraje.
Za temi dejstvi se skriva del trendov za prihajajoče leto, mi pa jih tretiramo kot splošne vtise po turbulentnem letu 2023:
• v vsaki krizni situaciji se lahko skriva kakšna priložnost
• sodelovanje in zaupanje ostajata pomembni tematiki
• nadaljujemo s strateškim razmišljanjem o zaposlovanju
Leta 2023 smo neštetokrat izrekli besedno zvezo "upravljanje sprememb", vendar se ta proces še vedno zdi mističen in nismo povsem prepričani, kaj pomeni, ko je to delo dobro opravljeno.
Ko rečemo - "kriza je priložnost" - je jasno, da lahko izkušeni menedžerji sprememb krizno situacijo izkoristijo in vpeljejo spremembe, s katerimi je do sedaj organizacija odlašala. Ko s procesom sprememb začnemo, status quo ne "deluje več".
Noben proces upravljanja sprememb ni popoln brez izrazite in jasne vloge kadrovske ekipe. Po raziskavi Gartnerja kar 82 % vodij kadrovskih služb meni, da njihovi vodje niso pripravljeni voditi sprememb. Obenem pa je »utrujenost od sprememb« realnost, zato mora proces vodenja sprememb to dejstvo obvezno upoštevati.
Kako nas lahko jemljete resno, ko rečemo "angažma in zaupanje ostajata pomembna tema", vam bomo poskušali ponuditi odgovor ????
Ker smo preživeli nekaj turbulentnih let, se bomo morali enako ali bolj potruditi, da bomo prišli do boljše točke od tiste, kjer smo decembra 2023. Zato je zelo pomembno razmisliti, kako se bomo lotili tematik, povezanih z zavzetostjo tima, glede na njen vpliv na produktivnost (Gallup). To je še posebej pomembna tema za organizacije, ki so šle skozi procese reorganizacije. Sorodna tema je tudi zaupanje v delodajalca, podjetje, ekipo in sodelavce. Kako boste delili poslanstvo in vizijo svojega delodajalca, če boste med ali po večjih spremembamah morali ponovno vzpostaviti zaupanje?
Dejstvo, da je bilo na trgu veliko sprememb, ne pomeni, da bi morali nehati strateško razmišljati o zaposlovanju. Boj za talente se nikoli ne konča, ne glede na to, ali je talent že član naše ekipe ali pa bo to šele postal. Enako velja, če smo bili v timu, ki se je zmanjševal, ali pa smo kadrovik v timu, ki je šel skozi proces reorganizacije.
Po drugi strani pa blagovna znamka delodajalca in strateško delovanje tudi v procesu reorganizacije pomeni, da vlagamo trud v kakovostno delo in soočanje s tovrstnimi procesi. Na ta način drugim članom ekipe pošljemo močno sporočilo, da je skrb za ljudi vrednota. To gradi zaupanje v medsebojno spoštovanje, ki ga vsi lahko pričakujejo v raznih drugih kritičnih trenutkih.
Podatki McKinseyja za leti 2021 in 2022 vodijo do zaključka o nujnosti dela na razvoju talentov. Ne glede na to, katero strategijo boste izbrali za delo s talenti, buy, build or borrow, je razvoj notranjih prednosti s sodelovanjem s člani ekipe nujen.
Poleg dela s celotno ekipo naj bo v letu 2024 velik poudarek na delu s člani ekipe, ki sestavljajo vodstveno strukturo (mid management). To je skupina ljudi, za katero je podpora pri nadaljnjem kariernem razvoju nujna in za katero so bila pretekla leta izjemno intenzivna. Ta skupina namreč poskrbi, da se stvari "dogajajo" na ravni ekipe. Pametno bi bilo okrepiti krepitvi notranjih programov za mentorstvo, medvrstniško učenje ali vlagati v usposabljanja, ki lahko pomagajo sprejeti coaching perspektivo pri vodenju ljudi in timov.
Bolj ustvarjalna uporaba orodij AI – od sramežljive uporabe in posvetovanja s ChatGPT – bi morala preiti tudi na druge kreativne izvedbe. Zakaj v tem delu besedila omenjamo GenAI? Vse pogosteje se namreč sliši stavek - umetna inteligenca nas bo na kadrovskem področju nadomestila težje, kot ljudje, ki so vlagali v pridobivanje znanja, kako pametno uporabljati orodja s tega področja. Strateško razmišljanje o tem, kako lahko s pridobivanjem tega znanja obogatimo karierne poti članov tima, je zanimiva tem. Kdo ve, morda celo prioriteta?
Pomembno je zavedati se, da ljudje, ki odidejo, s seboj odnesejo organizacijsko znanje. Dela, ki so jih opravljali nekdanji člani ekipe, bi moral nekdo nadaljevati – vsaj delno, če ne v celoti. Aktiven dialog s preostalo ekipo nam lahko pomaga razumeti, kako prenašati znanje in kako s prenosom znanja dodatno motivirati druge člane ekipe, razširiti njihovo strokovnost in omogočiti neprekinjeno poslovanje.
Trenutno si težko predstavljamo HR brez podatkov. Poznavanje raziskav s področja kadrovske, organizacijske, industrijske psihologije, analize, ki jih objavljajo velika analitična svetovalna podjetja (McKinsey, Gartner, Gallup) lahko pomagajo v letu, ko se od nas pričakuje pamet pri odločitvah. Modno je brati raziskave in se učiti iz izkušenj drugih. Veliko podatkov že obstaja, veliko jih je aktualnih. Pomembno je, da izkoristimo svoje znanje, saj v letu 2024 ne bomo imeli sredstev, da bi spregledali pametne odgovore, ki že obstajajo nekje okoli nas.
V kolikor že imamo vzpostavljene metrike na področju HR, za kar menimo, da je realnost v večini podjetij v Srbiji, spremljamo "utrip" naše organizacije, zato je zelo pomembno, da podatke, ki jih imamo na voljo, uporabljamo učinkovito.
Približevanje podatkov ekipam (izvršnim ekipam, vodstvu in drugim) s katerimi in za katere delamo, je osrednja točka. V letu 2024 bo velik poudarek na kakovostnem predstavljanju zaključkov. Ne glede na to, kako zelo cenimo količinske podatke, pripovedovanje zgodb in nepogrešljivi kakovostni podatki lahko postanejo ključni pri približevanju bistva teh podatkov. In seveda razumevanje, kakšne posledice so lahko, če podatke ignoriramo.
Kadrovske službe so odgovorne za oblikovanje izkušenj zaposlenih. V 2023 se je slika glede tega, kaj so podjetja vzpostavila kot vzorec dela, stabilizirala. Bodisi je to delo v celoti v pisarni, od doma ali kaj vmes.
Zato verjamemo, da bo leto 2024 vključevalo tudi konstantno delo prepoznavanja trenutkov, s katerimi ustvarjamo izkušnje za naše zaposlene. Štiridnevni delovni teden je poznan tudi pri nas in se v nekaterih podjetjih tudi že uporablja. Hibridno delo je že dlje časa realnost. Toda dejstvo, da ostaja, pomeni, da ne smemo izgubiti močnega potenciala različnih modelov in formatov za oblikovanje izkušenj zaposlenih iz našega vidnega polj. Kajti to lahko postane dragoceno za spodbujanje kulture, pa tudi izziv za izvajanje kulture v praksi.
Raziskava Gartnerja potrjuje, da se kadrovski strokovnjaki sprašujejo, kako to kulturo uveljaviti v praksi v različnih modelih dela. Razumevanje potreb, oblikovanje glede na potrebe zaposlenih skupaj z namenom uporabe kulture v vseh trenutkih izkušenj, ki jih ustvarjamo, bo prava tema za člane kadrovskega in vodstvenega tima v letu 2024.
Namesto zaključka - za vse kadrovske strokovnjake en objem
Vemo, da je bilo 2023 težko, intenzivno in naporno. Pri ekipah, ki delajo z ljudmi, je, glede na raziskavo iz leta 2022, "sindrom izgorelosti" (burnout) zelo prisoten, tako zaradi obsega vlog, ki jih nosijo, kot tudi zaradi intenzivnosti sprememb. In tukaj velja isto pravilo – skrb za lastno dobrobit je enako kot nasvet v letalu: kisikovo masko najprej namestite sebi, saj lahko le tako pomagate / podprete tudi druge.
Seveda obstajajo teme, ki niso trend, vendar jih je vredno omeniti: preglednost in spoštovanje pri delu z zaposlenimi sta del, ki ju je treba razvijati, bolj kot vprašanje trenda, ki ga je treba spremljati. Tu je tudi stalna skrb za dobrobit zaposlenih – o tem se vedno več govori in tudi več dela. Zato upamo, da bo tako tudi ostalo.
